Durante más de una década, Todd Schwartz y Evan Richman se han sentado uno frente al otro en la misma oficina como codirectores ejecutivos de SkyKick.
Cuando comenzaron la puesta en marcha de la automatización de la nube en 2011, estaba claro para ambos que se dividirían el rol de liderazgo, confiando en su amistad para estar de acuerdo en la visión y dirección de la startup.
Desde el lanzamiento de SkyKick, el dúo recaudó cientos de millones en capital a medida que SkyKick se convirtió en un actor importante en la automatización de la nube. Ahora ocupa el puesto 29 en GeekWire 200, nuestra lista de las principales empresas emergentes de tecnología en el noroeste del Pacífico.
“Cualquier gran asociación comercial es como una relación personal o un matrimonio”, dijo Schwartz a GeekWire. “Solo tienes que tener esa química de relación. Y yo diría que no es para todos”.
Su decisión fue una apuesta rara en un modelo co-CEO. Este enfoque inusual del liderazgo de la empresa, que divide un rol que comúnmente desempeña una sola persona, puede comenzar de varias maneras: compañeros de trabajo de toda la vida, fusiones y adquisiciones, o incluso a través de un amigo de la universidad.
Una reciente reorganización del liderazgo en Salesforce puso el modelo en el centro de atención. Hace dos semanas, el gigante de la gestión de relaciones con los clientes anunció que su codirector general, Bret Taylor, dejaría el cargo y devolvería el liderazgo exclusivo a Marc Benioff, quien cofundó la empresa en 1999.
Según los informes, las tensiones entre los codirectores ejecutivos crecieron a medida que Taylor dedicaba gran parte de su tiempo a obligaciones externas, como su participación en la junta directiva de Twitter. Esta es la segunda vez en casi tres años que uno de sus codirectores ejecutivos de Salesforce renuncia.
Los críticos dicen que la estructura dual crea un duelo entre los tomadores de decisiones, lo que genera fricciones y confusión sobre a quién responsabilizar si una empresa no cumple con sus indicadores clave de desempeño.
Pero los codirectores ejecutivos con los que hablamos citaron numerosos beneficios: dividir tareas, refinar decisiones y estabilidad si un líder está fuera o decide irse.
Dicen que algunos de los secretos de un acuerdo exitoso de co-CEO son la comunicación, la alineación y la confianza, así como la aceptación de los empleados, gerentes e inversores.
“Si me preguntas como inversionista qué pienso sobre los codirectores ejecutivos, diría que realmente va en contra de mi instinto”, dijo Andy Sack, inversionista de empresas emergentes desde hace mucho tiempo y actual codirector ejecutivo de Forum3, un nuevo compromiso con el cliente basado en NFT. puesta en marcha.
Sack, exdirector gerente de Techstars Seattle y cofundador de la empresa de inversión en etapa inicial Founders’ Co-op, dijo que el modelo de codirector ejecutivo es poco común entre los fundadores de empresas emergentes. Estima que de los más de 500 lanzamientos de empresas emergentes que ha escuchado, menos de 10 tenían dos directores ejecutivos.
Tener más de un director ejecutivo tampoco es común en los mercados públicos más amplios. De 1996 a 2020, de las 2.200 empresas listadas en el S&P 1200 y el Russell 1000, solo 87 empresas estaban dirigidas por codirectores ejecutivos, según un estudio de Harvard Business Review. Ejemplos notables: Netflix, Chipotle Mexican Grill, Warburg Pincus y SAP.
Sin embargo, las empresas públicas dirigidas por codirectores ejecutivos superaron a sus pares en el rendimiento promedio anual de los accionistas. El rendimiento promedio fue del 9,5 %, mejor que el promedio del 6,9 % para el índice relevante de cada empresa, encontró HBR. Los codirectores ejecutivos tenían un mandato de unos cinco años, a la par con el promedio de trabajo de un único director ejecutivo.
Hablamos con tres nuevas empresas de Seattle que adoptaron un modelo de co-CEO para tener una idea de cómo se formó, los desafíos y los consejos que les darían a otros que investigan el modelo.
patada del cielo
Historia del origen del co-CEO: Para Schwartz y Richman, quienes se conocieron por primera vez en la Sloan School of Management del MIT, la decisión de formar un equipo era obvia. Mientras estaban en la escuela de posgrado, participaron juntos en múltiples competencias de planes de negocios. Después de eso, ambos trabajaron en Microsoft durante siete años como gerentes de producto. “Realmente no tenía sentido dividirlo”, dijo Schwartz. “Retrocedemos un largo camino. Y venimos de entornos similares”.
Consejo: Schwartz dijo que es importante que los cofundadores que contemplan un acuerdo de co-CEO entiendan que requiere compromiso. La decisión debe ser intencional, agregó, entendiendo que el modelo de co-CEO requiere dos personas que tengan una fuerte química de relación, métricas de éxito y compromiso.
Funciones: A diferencia de muchos codirectores ejecutivos, Schwartz y Richman siempre están juntos en una habitación, trabajando en los mismos problemas. Asisten juntos a todas sus reuniones de clientes, empleados e inversores. “Uno de nuestros primeros consultores de recursos humanos solía decir lo raro que era que estuviéramos literalmente en la misma habitación todo el tiempo durante 20 horas al día”, dijo Schwartz.
Debates: “Hay muchas discusiones, e incluso pueden calentarse”, dijo Schwartz. “Pero cuando tienes valores similares, confianza, respeto, alineación y claridad de objetivos… entonces funciona maravillosamente”.
Empezar desde el principio: Schwartz dijo que podría ser difícil modernizar un negocio tradicional después de que haya sido dirigido por un solo CEO, en lugar de simplemente comenzar con el marco. “Si comienzas desde cero, entonces la excepción se convierte en la norma”, dijo. “Y todos se sienten cómodos con eso”.
La fotografía más grande: Schwartz agregó: «Cuanto más se convierta en una práctica aceptada, o haya más ejemplos de cómo puede funcionar, abre las posibilidades para que otros incluso lo consideren».
foro3
Historia del origen del co-CEO: Sack conoció a Adam Brotman hace más de 20 años cuando se mudó a Seattle. Brotman, exdirector digital de Starbucks, luego se convirtió en asesor del fondo de capital de riesgo de Sack, y el dúo descubrió que tenían un conjunto de habilidades complementarias y lanzaron una startup juntos.
“Decidimos que si no funciona para la empresa, o para nosotros en algún momento, lo cambiaremos”, dijo Sack sobre el modelo de co-CEO. “Así es como lo pensamos”.
Divide y conquistaras: Brotman trabaja en la gestión de productos, mientras que Sack se ocupa de los aspectos más tradicionales del negocio, como las comunicaciones, la financiación y el marketing. Esto a veces puede generar confusión para los empleados, dijo Sack, pero lo reconcilian al tratar sus roles como departamentos separados.
Desafíos: “Tienes dos adultos maduros que tienen experiencia y que no tienen las mismas opiniones”, dijo. “Y tienes que reconciliarlos todo el tiempo”.
Los beneficios: “Es muchísimo más divertido que hacerlo solo”, dijo Sack. “Podríamos ser un poco más lentos en nuestra toma de decisiones. Pero creo que, en general, nuestras decisiones son mejores”.
Nodo de dosel verde
Historia del origen del co-CEO: Para Green Canopy NODE, la estructura de liderazgo dual se unió después de una fusión. Aaron Fairchild y Bec Chapin se convirtieron en codirectores ejecutivos cuando NODE, la empresa de construcción de corte de carbono con sede en Seattle que Chapin cofundó, se combinó con Green Canopy de Portland, un desarrollador inmobiliario y constructor de viviendas centrado en el medio ambiente.
Esto aseguró que las empresas mantuvieran la cohesión después de la fusión, dijo Fairchild, y también les dio la oportunidad de combinar sus fortalezas empresariales.
Funciones: Chapin se enfoca en el lado del producto del negocio, mientras que Fairchild maneja las finanzas y las asociaciones. “Tengo una red mucho más extensa dentro del ecosistema de bienes raíces, lo cual es solo una cuestión de hecho”, dijo Fairchild. “Pero cuando esas relaciones se alinean con el producto, es muy fácil para mí salir del camino”.
Momento de aprendizaje: Fairchild dijo que una de las lecciones más importantes que aprendió en las etapas iniciales de compartir la posición de liderazgo con Chapin, que es más joven y se identifica como homosexual, fue manejar la dinámica de rango y poder.
“Soy un tipo clásico de bienes raíces del paradigma masculino blanco”, dijo. “Estás reuniendo dos visiones diferentes del mundo en una relación de trabajo muy intensa”.
Para rectificar estas diferencias, la empresa contrató a un entrenador ejecutivo que se especializa en dinámicas de rango de poder. Esto ayudó a aplanar las jerarquías, dijo Fairchild, y ahora el entrenador trabaja con cada miembro de la suite C.
Misión: Fairchild dijo que la misión más amplia con su asociación co-CEO con Chapin es dar un ejemplo de liderazgo diverso, especialmente en una industria seria como la inmobiliaria. “Estamos tratando de crear una expresión positiva de lo que es posible”, dijo.
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