Como ex fundador, ejecutivo de ventas y actual consultor B2B de varias empresas emergentes, descubrí que los fundadores cometen los mismos errores de contratación una y otra vez. Hay muy pocos buenos recursos para guiarlos.
Así que decidí resaltar algunas de las trampas comunes, con la esperanza de ahorrarle a las empresas un dolor de cabeza innecesario.
Contratan vendedores demasiado pronto
Antes de las fuertes señales de ajuste del producto/mercado, los fundadores no pueden evitar una fuerte participación en las ventas. Cuando los clientes compran de nuevas empresas, necesitan ver el blanco de sus ojos para aumentar su confianza de que no está vendiendo vaporware. También quieren negociar muchos detalles específicos, y solo un CEO tiene el poder de ser tan flexible.
En segundo lugar, su puesta en marcha tiene una importante curva de aprendizaje de ventas por delante. Es posible que aún no sepa quién es su comprador, o que no lo entienda muy bien. Es posible que no conozca su jerarquía de dolores y qué la motivará a comprar. No sabes cómo evocar esa motivación con tu presentación. Y no sabe qué proceso, precio y empaque funcionarán con muchos compradores similares. También es muy difícil para un no fundador difundir nuevos conocimientos sobre estos asuntos en sus equipos de producto, marketing, ingeniería y ejecutivos.
Contratan al tipo equivocado de vendedores
Cuando llega el momento de contratar, los fundadores suelen elegir el perfil profesional equivocado. Aquí están los seis errores más frecuentes.
La AE genéricamente exitosa
Estos son de alto rendimiento, pero eso no significa que les irá bien en una etapa inicial de inicio. Tienen éxito porque son disciplinados, buenos para seguir un libro de jugadas o pueden cerrar muchos tratos cuando entienden a los clientes y sus viajes de compra. Si le das a esta persona un proceso, un tono y un libro de jugadas confiables, tendrá éxito.
Desafortunadamente, aún no tiene idea de cómo debería ser su proceso, tono y libro de jugadas. Es posible que ni siquiera sepa quiénes son sus compradores o qué los motiva.
El experto en la industria AE
Estas personas se ven similares, excepto que son conocedores de la industria. Pueden generar clientes potenciales a partir de su red y pueden proporcionar información sobre los clientes. Pero a menudo son aún peores en las primeras etapas de ventas. Las personas que no quieren o no pueden cruzar los mercados tienden a necesitar incluso más claridad que los vendedores normales y es probable que fracasen cuando se enfrenten a una ambigüedad real.
Vicepresidente de BigCO
Los vicepresidentes de BigCo lo deslumbrarán con historias de éxito y pueden ser difíciles de resistir. Pero están acostumbrados a muchos recursos, incluidos equipos grandes. Y es posible que nunca hayan hecho el tipo de trabajo de ventas exploratorio que necesita. A menudo terminas con una persona muy costosa que no sabe cómo abordar un nuevo mercado y gasta una tonelada de dinero en recursos antes de que te des cuenta de que no tiene idea de cómo ayudar.
Jefe de ventas
Los jefes de ventas no tienen tanta experiencia, por lo que están acostumbrados a estar un poco más cerca del mercado. En su trabajo anterior, probablemente administraron un equipo pequeño o mediano de AE o SDR, y la vida de IC no está tan lejos en el espejo retrovisor. A menudo se sienten como una elección de «lo mejor de ambos mundos»: éxito reciente con contribución individual y capacidad de liderazgo y algo de escala. Esas son grandes cualidades, pero aún traen los mismos problemas que los EA experimentados. A menos que hayan logrado su éxito en una etapa temprana o se hayan incorporado al mercado, no tendrán las habilidades necesarias para ayudarlo a escalar la curva de aprendizaje de ventas.
“Cuando llega el momento de contratar, los fundadores suelen elegir el perfil profesional equivocado”.
Vicepresidente de inicio en serie
Aunque el VP de inicio en serie a menudo es un error, podría hacerlo peor. Ella es mucho es más probable que tenga las habilidades de ventas y descubrimiento de mercado que necesita, y está familiarizada con hacer avanzar a su empresa a través de la curva de aprendizaje de ventas. Ella también tendrá la seriedad que necesita para actualizar constantemente la comprensión del mercado de su equipo. Pero la mayor parte de su tiempo aún lo dedicará al trabajo que muchas personas pueden hacer, como buscar información para obtener clientes potenciales. Dependiendo de su etapa, probablemente necesite su experiencia y liderazgo solo de 5 a 20 horas por semana.
Si tiene mucho dinero y puede gastarlo bastante rápido, esta no es una mala contratación. Pero si está tratando de ser inteligente con su dinero, puede hacerlo mejor.
el DEG
El último error es contratar a alguien para que genere leads. El CEO cree que puede identificar tipos de prospectos o listas de compra. Luego juega algunos juegos tontos con hojas de cálculo, imagina cuántos correos electrónicos y llamadas por día puede hacer una persona, hace suposiciones sobre las tasas de respuesta y respuesta, las reduce a la mitad «para ser conservador» y calcula qué tipo de ingresos puede generar. generar.
Esto es casi siempre una fantasía tonta. Si no has dominado tu personalidad de comprador, estás muy es poco probable que sepa cómo encontrarlos y ponerlos en su cartera de ventas. Un nuevo profesional es una de las últimas personas en las que debe confiar para darse cuenta.
¿Qué funciona?
Obviamente, depende de muchos detalles, incluida la experiencia de los fundadores, el mercado, los compradores, ACV, qué tan lejos ha llegado la empresa en términos de ajuste de producto/mercado y tono/ajuste de mercado y, por supuesto, ¡recursos!
He visto cinco tipos de contrataciones que funcionan, dependiendo de las circunstancias:
- Contrate a un representante renacentista y trabaje en estrecha colaboración con ella para extraer aprendizajes del mercado.
- Contrate a tres o cuatro representantes que tengan algunas cualidades de representante renacentistas y combine sus esfuerzos para impulsar los aprendizajes y contextualizar sus actuaciones.
- Haga un mapa de sus tareas de ventas y contrate a un asistente de ventas, y pídale que haga las partes mercantilizadas y aproveche mejor su tiempo.
- Si tienes mucho dinero para gastar, lata contrate a un vicepresidente de ventas de etapa temprana en serie con un historial de éxito, aunque como expliqué anteriormente, esto desperdicia mucho dinero.
- Contrate a un líder de lanzamiento al mercado fraccional para ayudar a su startup a escalar la curva de aprendizaje de ventas sin pagar de más por experiencia de tiempo completo (divulgación completa, esto es lo que hago para ganarme la vida). Puede utilizar los recursos que ahorra para contratar cualquier ayuda de primera línea adicional que lo aproveche al máximo a usted y a su ejecutivo fraccional.
Otras cosas clave a tener en cuenta
Comprenda que los primeros profesionales de ventas rara vez pagan por sí mismos en ingresos, y por lo general no lo harán hasta que su empresa haya escalado gran parte de la curva de aprendizaje de ventas que discutí anteriormente. Los objetivos de SO y su compensación deben tener una gran base, centrarse en impulsar el aprendizaje y deben evitar el pensamiento mágico asociado con las cuotas de ventas en las primeras etapas.
Finalmente, asegúrese de que la persona que dirige su proceso de entrevistas sepa cómo detectar talentos de ventas en etapas iniciales y sepa cómo entrevistar a los vendedores. Recuerde, ¡incluso un vendedor mediocre entrevista bien!
¡Buena suerte! Y para una versión más detallada de esta publicación, vea mi Substack.
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